Strategische personeelsplanning? Een must!

“We hebben binnen onderwijsland al geruime tijd te maken met onvoldoende gekwalificeerd personeel”, vertelt Rob Thuijls, lid van het College van Bestuur van het Noord-Limburgse Kerobei met 18 scholen. “We kijken daarom nu naar wat we aan kwantiteit en kwaliteit in huis hebben en wat er de komende jaren nodig is bij onze ambities.” Ook PlatOO in regio Zuidoost-Brabant blikt graag vooruit. “Met 15 scholen en een kleine afdeling HR hebben we de ambitie om verder te kijken dan vandaag”, vertelt Marjolein Rooijackers, beleidsmedewerker HRM bij PlatOO. “Het is daarom goed om meer strategisch naar personeel te kijken in plaats van operationeel te handelen wat we nu vooral doen. SPP is daarvoor een mooi handvat.” Directeur Natasja van Essen van eenpitter CBS Joris de Witte in Oegstgeest met 205 leerlingen en 16 leerkrachten is blij dat ze hoorde van strategische personeelsplanning. “Ik kwam hier in augustus 2020 in dienst en trof een team met een groot aantal medewerkers dat al tussen de twintig en veertig jaar aan de school verbonden was”, vertelt ze. “Bovendien had de school geen ervaring met passend onderwijs. Mijn behoefte was vooruitgang en resultaten verbeteren. Ik heb een vlootschouw gehouden en in kaart gebracht hoe we ervoor stonden en wie bereid was mee te bewegen. Het SPP-proces werkte daarbij zeer verhelderend. We hebben gekozen voor een strategische personeelsplanning van drie jaar in plaats van vijf jaar wat gebruikelijk is. Dit past ons beter omdat er komende jaren bij ons zoveel gebeurt.”

Een strategische personeelsplanning wordt gemaakt aan de hand van acht bouwstenen. Op gestructureerde wijze wordt het aantal medewerkers en functies in kaart gebracht, hun kwaliteiten en (de trends in) het verloop. Om een volledig beeld te krijgen wordt daarnaast gekeken naar de omgeving zoals naar trends in de samenleving, demografische ontwikkeling in de wijken en de wensen van de stakeholders. “Uiteindelijk moet onze organisatie inspelen op waar de omgeving om vraagt”, zegt Thuijls. “Als verandering nodig is, heeft dat vervolgens invloed op wat we aan personeel nodig hebben. Als we weten hoe onze huidige organisatie eruitziet en hoeveel mensen we aan boord hebben met welke kwaliteiten, dan kijken we naar onze plannen voor de komende vier jaar en de nog in te vullen kerncompetenties. Zit er een ‘gat’ tussen het actuele plaatje en toekomstplaatje, dan weten we waar we de komende vier jaar naartoe moeten werken.”

De grote organisaties Kerobei en PlatOO kiezen voor een breed gedragen SPP. Bij de ontwikkeling ervan is dan ook een brede afvaardiging betrokken. “Toen ik hoorde over SPP heb ik dat destijds eerst met onze bestuurder besproken”, vertelt Rooijackers. “We hebben een werkgroep opgericht met twee directeuren vanuit expertteam HR, de beleidsmedewerker financiën en ikzelf vanuit het stafbureau, een leerkracht vanuit de GMR en uiteraard de bestuurder. Het directeurenoverleg maakt straks een actieplan. Wij vinden het heel belangrijk dat een bredere groep de SPP-acties omarmt; het moet geen speeltje zijn van HR.” Bij Kerobei zijn bij het SPP-proces eerst twee directeuren, diverse staffunctionarissen en bestuurder Thuijls aan zet. In een later stadium worden ook de andere directeuren, staffunctionarissen, leidinggevenden, teamleiders betrokken en uiteindelijk ook de leerkrachten. Vanwege de omvang van de school en een vrijwillig ouderbestuur is bij eenpitter Joris de Witte in overleg besloten om het bestuurslid met de portefeuille ‘Personeel’ bij het proces te betrekken. “We zijn uiteindelijk samen met twee adviseurs van het VfPf aan de slag te gaan”, aldus Van Essen.

Kerobei en PlatOO vangen twee vliegen in één klap. Beide zagen bij de aanpak van hun strategisch beleidsplancyclus (Kerobei 2023-2027; PlatOO 2021 -2024) een kans om dit te verweven met een strategische personeelsplanning. Thuijls: “Bij ons strategisch beleid formuleren we onze plannen en met welke organisatie we die willen bereiken. Bij dit proces brengen we met elkaar de omgeving en de sterke en zwakke punten van onze interne organisatie in kaart. Die zijn dan tevens input voor de strategische personeelsplanning. We hebben de bouwstenen van het SPP-instrument verweven met ons strategisch beleidsplan zodat we geen dingen dubbel doen. Van die bouwstenen kun je elk willekeurig huisje bouwen, echt maatwerk. Het past dus heel goed om tegelijkertijd SPP op te pakken. Het betreft twee afzonderlijke projecten die we op momenten in elkaar schuiven.” PlatOO formuleerde voor haar strategisch beleid haar toekomstvisie en ambities en benoemde drie kerncompetenties die ze in huis wil hebben: samenwerken, zelfontwikkeling en flexibel gedrag. “Bij SPP kijken we welke competenties we binnen ons huidige personeelsbestand al hebben en welke we nog missen om onze ambities te bereiken. Zo krijgen we scherp waaraan we moeten werken”, aldus Rooijackers.

Een strategische personeelsplanning draagt onder andere bij aan goed werkgeverschap, zorgt voor de juiste persoon op de juiste plek, focust op onderhoud van het personeelsbestand en verlaagt de kosten. Van Essen, Thuijls en Rooijackers zijn blij dat VfPf de SPP-dienstverlening aanbiedt. “Terwijl ik op zoek was naar een instrument voor een SPP, kwam ik min of meer toevallig op het spoor van het VfPf”, zegt Rooijackers. “Als ik naar de verschillende bestaande instrumenten kijk, vind ik dat van het VfPf zo sterk omdat het wetenschappelijk gestoeld is en omdat we hulp krijgen om het in te zetten. Die begeleiding is extra mooi omdat ze een stok achter de deur is om alle stappen te zetten. Zelf kom je er door de waan van de dag vaak niet toe. Bovendien kunnen we het instrument bij onze volgende beleidsperiodes telkens opnieuw inzetten. Het is voor ons dus niet iets eenmaligs.”

De drie zijn uiterst tevreden over de procesbegeleiding van de VfPf-adviseurs. Thuijls: “Erg prettig. Onze adviseur dwingt ons op een bepaalde manier te kijken: eerst de omgeving verkennen en afstand houden zodat we niet meteen vanuit enthousiasme naar het activiteitenniveau schieten. Hij ziet echt wat we nodig hebben en speelt daar op een goede manier op in. Het belangrijkste is wel dat het ons eigen proces mag zijn. Bij Kerobei staat eigenaarschap centraal; we willen ons graag laten begeleiden door een adviseur, maar het moet wel óns proces blijven.” Rooijackers: “Onze adviseur heeft kennis van zaken en is proactief en adviserend. We worden écht begeleid. Dat is mooi en helpend in onze organisatie. Onze directeuren krijgen echt maatwerk.” Van Essen werkt zelfs samen met twee adviseurs. “Vreemde ogen dwingen”, lacht ze. “Ze brengen me gemakkelijk elke keer weer terug to the point. Een SPP-stappenplan voelt heel rigide en dat zit niet in mijn aard. In dit geval heeft de aanpak me geweldig geholpen om elke keer weer terug te gaan naar mijn doel. Dat is wel de grootste bijdrage voor mij. Voordeel is ook dat de lijnen met de adviseurs kort zijn, zeker voor mij als directeur van een eenpitter is dat fijn.”

Rooijackers ziet het SPP-proces als een mooie aanjager voor een inhoudelijk gesprek over hoe je mensen kunt binden en boeien, hoe je met ze wilt omgaan en hoe je het perspectief verder kunt leggen dan ‘Ik heb morgen een nieuwe collega nodig’. “Ik denk niet dat het de heilige graal is om het tekort op te lossen”, zegt ze. “Het geeft wel handvatten om te kijken naar hoe we ons onderwijs in de toekomst kunnen organiseren.” Van Essen: “Ik ben geneigd om in deze tijd van personeelskrapte gaten te vullen en niet gericht te zoeken. Dat verandert hiermee. Ik vind het mooi dat ik nu met een helikopterview naar het team kijk. Ik heb helder in het vizier wat we nodig hebben. Van nature doe ik dat al onbewust, nu doe ik het onderbouwd. Dat helpt me enorm.”