“Het verzuim op de Holtkampschool is wel anders geweest”, lacht een dik tevreden Roovers. Hij noemt achtereenvolgens 6,3 procent verzuim in 2014, 10,2 procent in 2015 en 14,9 procent in 2016. Vanaf begin 2017 heeft Roovers persoonlijke coaching, gefinancierd uit de subsidiepot Lerend Werken.
Roovers is acht jaar directeur aan de Holtkampschool. Toen hij aantrad in 2009, was hij directeur nummer vijf in zes jaar tijd. “Onze school had binnen de stichting het hoogste verzuim. Er heerste spanning, onrust, onvrede. Mensen gingen niet met plezier naar hun werk en bleven thuis. Ik voelde dat er iets niet goed zat, we spraken erover in teamvergaderingen, maar ik kon de vinger niet op de wond leggen.” Ten einde raad klopte Roovers aan bij het bovenschools management voor support. De binnen de stichting al bekende Rolf Boertien werd ingeschakeld voor advies, begeleiding en coaching van het team, MT en de directeur. “Mijn eerste gesprek met hem was confronterend, maar goed. Dat gaf vertrouwen.”
Daarna volgde een onderzoek, waaronder interviews met de medewerkers. De uitkomsten werden vervolgens in een teamoverleg besproken waarbij Roovers niet aanwezig was. “Een bewuste keus”, zegt hij. “Ik wilde dat de collega’s vrijuit konden spreken.” Bij een tweedaagse studiebijeenkomst even later was Roovers wel van de partij. “Heel heftig”, herinnert hij zich de twee dagen, “maar waanzinnig goed wat daar gebeurde. Bij sommige collega’s kwam oud zeer naar boven en onvrede die nooit eerder was uitgesproken. De wrijving tussen een aantal collega’s zat dieper dan ik dacht. Onderbouw en bovenbouw bleken van elkaar niet te weten waarmee ze bezig zijn. En terwijl ik dacht dat ons MT, waaronder ik, heel open was, hadden de medewerkers daar een heel ander idee over. Zij concludeerden dat we in het MT besluiten namen zonder hen daarover vooraf in kennis te stellen. En er leefde een beeld dat ik vaak zomaar wat deed zonder overleg met collega’s. Ik ging ervan uit dat wat voor mij duidelijk was, ook voor de medewerkers bekend was. In die twee dagen ben ik behoorlijk op mijn gezicht gegaan.”
Tijdens de tweedaagse en later bij teamvergaderingen stond verbetering van communicatie centraal. Het MT kreeg begeleiding en voor Roovers begon een traject ‘coaching on the job’. Dat was mogelijk dankzij de subsidie Lerend Werken. Onder andere het verschil in beleving tussen Roovers en teamleden kreeg aandacht. “Terwijl ik dacht dat ik open was en iedereen goed informeerde, vonden de medewerkers dat niet. Bij kritiek was ik telkens bezig me te verdedigen. Ik dacht vaak ‘ik neem de medewerkers werk uit handen; ze hebben het al zo druk’. Ik dacht dat ik het goede deed, maar zij misten hierdoor de medezeggenschap.”
Met coaching on the job had Roovers voor ogen de onvrede bij collega’s eerder te leren signaleren en op school een open sfeer te creëren waar mensen elkaar gemakkelijk aanspreken op gedrag. Hij verwachtte dat dit een positief effect zou hebben op het ziekteverzuim. “Een directeur moet alert zijn op onvrede bij medewerkers door bijvoorbeeld werkdruk of slechte onderlinge verhoudingen. Direct inspelen op dergelijke signalen kan verzuim beperken. Natuurlijk is niet al het verzuim te reduceren. Verzuim door borstkanker of een heupoperatie, daar heb je als directeur geen vat op.”
De persoonlijke coaching op zijn leervraag brengt Roovers veel. “Mijn coaching spitst zich toe op openheid, verdediging, vergaderstructuur en een aantal praktische zaken. Ik kan altijd een beroep doen op Rolf. Hij is twee keer aanwezig geweest bij een teamoverleg dat hij na afloop met mij besprak. Ook vergaderingen waarbij hij niet aanwezig is komen regelmatig aan de orde. Ik leer bijzonder veel van onze gesprekken aan de hand van praktijkvoorbeelden. Ook heb ik veel aan de theorie van Robert Dilts over (school)leiderschap en aansturen van professionals, die ik bestudeerde en waar we samen veel over spreken.”
De coaching on the job van Roovers loopt nog tot aan de zomervakantie. “Dan word ik losgelaten”, lacht hij. Ondertussen is er al veel veranderd op de Holtkampschool. Een heldere communicatiestructuur is vastgelegd op papier. “De wijze waarop we afspraken maken, activiteiten inplannen, verandertrajecten aanpakken en teamvergaderingen structureren. Die borgingsdocumenten zijn voor iedereen beschikbaar. Het persoonlijke stuk zit in mijn hoofd.” Tegenwoordig maakt Roovers wekelijks een mededelingenblad met feitelijke berichten als verjaardagen, activiteiten, aan- en afwezigheid van medewerkers, informatie over indeling en taken van de werkgroepen. Medewerkers worden eerder bij planvorming betrokken en waar eerder het MT de plannen maakte komen nu ook de teamleden in actie.
Roovers merkt dat hij steeds duidelijker en directer is naar medewerkers en ze sneller aanspreekt op hun gedrag. “Ik wil concrete acties zien, neem geen genoegen meer met de gedachte ‘het komt wel goed’, die ik mezelf voorhield. Niet dus. Doen wat je zegt. Verder benader ik zaken zakelijker, kijk naar de feiten en verdedig me niet steeds. Overigens nog wel een valkuil. Medewerkers zijn nu medeverantwoordelijk voor het reilen en zeilen op school en daar spreken we elkaar op aan. Ze willen het beste voor de school en denken graag mee. De sfeer is echt super nu. Natuurlijk is er nog weleens wat, maar die onvrede van toen is gewoon verdwenen. Er is meer openheid en minder verzuim.”
De professionaliseringsslag die hij maakt, vindt Roovers van groot belang. “Ik heb negen jaar geleden de schoolleidersopleiding afgerond. De inzichten zijn ondertussen veranderd en het is goed om een en ander op te frissen van tijd tot tijd. Ik doe weleens een nascholing, maar dit traject is geheel op mij gericht. Ik ben persoonlijk gecoacht op mijn zwakke plekken. Dat geeft een goed gevoel en zelfvertrouwen. In het dal heb ik bijna zwarte sneeuw gezien, maar ik ben er sterk uitgekomen.”
Voor collega-directeuren kan Roovers niet invullen of ze baat hebben bij coaching on the job, zegt hij. “Maar ik ben superblij dat het Vervangingsfonds mij die kans gegeven heeft. En het mooie is, ik kan dit ook gebruiken voor herregistratie in het schoolleidersregister.” De blije directeur tipt wel zijn collega’s onvrede in een vroeg stadium aan te pakken. “Ik heb er te lang mee gewacht. Als je voelt dat er iets broeit of als iets je dwars zit, vraag dan meteen wat er is en zeg dat ze je niet hoeven te sparen. Met aardig gevonden worden kom je niet verder.”
Holtkampschool
De Holtkampschool in Goes is een katholieke basisschool die ressorteert onder de Stichting Prisma. Bij de Holtkampschool verzorgen 24 medewerkers het onderwijs voor 270 leerlingen.
Stichting Prisma is een organisatie voor primair onderwijs voor leerlingen van 4 tot 12 jaar in Noord- en Midden-Zeeland. Binnen de stichting bestaan negen scholen: zes rooms-katholieke basisscholen, twee interconfessionele en een Montessorischool.
Meer lezen over ziekteverzuim naar aanleiding van dit artikel? Kom alles te weten over verzuim in het onderwijs, van praktische informatie als cijfers en uitleg tot inspirerende praktijkverhalen en handige downloads.
